Benchmarking nie jest typowym podglądaniem, to proces. Proces ustalania, kto jest najlepszy (w twojej firmie, branży, na Twoim rynku, w jakiejś konkretnej dziedzinie), kto wyznacza nowe standardy, i jakie te standardy są. Na przykład WKS Śląsk Wrocław może być punktem odniesienia dla innych drużyn, które chcą zostać Mistrzem Polski, gdyż zostali nim już dwa raz.
Gdybyśmy chcieli osiągnąć sukces w branży IT, czy byłby dla nas przykładem i Jobs i Gates? Który z nich były lepszym i dlaczego?
Tak działamy w biznesie. Kto ma najlepszą organizację sprzedaży? Najbardziej elastyczny i profesjonalny dział obsługi klienta? Najlepsze wyniki w procesie wytwarzania? W jaki sposób obliczyć tą jakość i standard?


Dlaczego powininno się stosować benchmarking?


Zaczynasz biznes, wchodzisz na rynek z nowym produktem. Jeśli nie znasz obowiązującego tam standardu, nie masz z czym porównywać swoich wyników. Jeżeli klient pyta "Jaki nakład ma Twoja gazeta?" Nie wystarczy wiedzieć, że codzienna 40 000 a wydanie weekendowe 60 000.
Musisz również wiedzieć, jak wygląda to u innych wydawców. Jeśli gazeta, z którą rywalizujesz ma nakład 35 000 to prawdopodobnie jesteś w porządku. Jednakże, jeśli ich nakład wynosi 75 000, to jak myślisz, kto dostanie budżet reklamowy klienta?

Benchmarking jest zwykle częścią większego planu, zwykle procesu restrukturyzacji lub strategią poprawy jakości. Praktyki benchmarkingowe są również nierozerwalnie związane z "doskonałością biznesową". Stosując go praktycznie ciągle dążymy do polepszenia standardów i wydajności w produkcji lub usługach, a to chyba najważniejsza korzyść z "podglądania".



Co mogę podglądać?



Większość wcześniejszych praktyk benchmarkingowych stosowano w zakresie produkcji. Teraz benchmarking jest narzędziem zarządzania, które jest stosowane prawie wszędzie.

Gdy zdecydujemy się zastosować benchmarkingowe praktyki i ustalimy jak je mierzyć, celem staje się ustalić, jaki zwycięzca jest tym najlepszym i zdecydować, co musimy zrobić, aby się dostać tam gdzie on.
Istnieje wiele studiów przypadków koncentrujących się na sukcesie zdobytym przez benchmarking w organizacji. Najbardziej znane z nich, to być może doświadczenia Xeroxa i Chryslera. Pod koniec lat 70-tych i wczesnych 80-tych, gdzie Xerox znalazł się w obliczu ruiny ze względu na bardziej wydajnych japońskich konkurentów, benchmarking zamienił olbrzyma i został on liderem rynku. W Chrysler Corporation benchmarkingowi japońskich nowych technik rozwoju produktu przypisuje się uratowanie trzech miliardów dolarów kosztów i  zaoszczędzenie jednego roku rozwoju przy wprowadzeniu na rynek sportowego samochodu Viper.